Pandémie et organisation du travail : 6 bonnes pratiques pour se réinventer !

La crise profonde que nous traversons bouleverse les entreprises de différentes façons : impact sur la santé mentale, risques professionnels accrus, isolement renforcés liés au télétravail massif et au couvre feu, impacts économiques majeurs sur différents secteurs d’activité, etc. Mais les entreprises ne sont pas sans ressources et nombreuses sont celles qui mettent à profit cet épisode pour se réinventer et initier des dynamiques positives. Je vous propose, à partir de mes expériences terrains, mes observations et échanges avec les entreprises, ces 6 bonnes pratiques à saisir pour traverser cette période et en sortir grandi·e·s !

L’épisode de télétravail exceptionnel massif et imposé a apporté son lot de risques et d’opportunités, très variable selon les organisations mises en place et les modes de management à distance :

• Côté risques : isolement, difficulté de déconnexion, surcontrôle, mauvaise installation au domicile pour les risques, sous-charge ou surcharge de travail, manque de cohésion entre salarié·e·s à distance et en présentiel
• Côté opportunités : Renforcement du sentiment de confiance, déploiement d’équipements numériques, soutien et appui du manager renforcé, innovations dans la façon de faire équipe à distance et de communiquer

De nombreuses entreprises sont en train de renégocier leurs accords télétravail, ou tout simplement d’en négocier un pour la première fois ! Une occasion d’innover et repenser demain, en misant sur les opportunités tout en prévenant les risques expérimentés. Et ce, même si, il faut se le dire et se le redire : le télétravail exceptionnel vécu n’a rien à voir avec un télétravail régulier habituel !

Une bonne pratique : réaliser un retour d’expérience avec les équipes à partir de l’expérimentation grandeur nature vécue ! Ce qui est télétravaillable ou non, pourquoi, quelles contraintes et ressources, quels repères pour une organisation hybride demain ? Avec un élément essentiel : accompagner et former les managers pour animer ces temps d’échange avec leurs équipes

La crise a mis un coup de pied dans la fourmilière du numérique parfois peu développé dans nombre d’entreprises françaises. En lien avec le développement massif du télétravail, la crise a eu un effet accélérateur incroyable pour les entreprises qui étaient le plus en retard : équipement massif en outils numériques nomades, usage des outils de visio ou webconférences qui existaient parfois depuis longtemps dans certaines structures, digitalisation de processus métiers ou supports (dématérialisation, développement de la signature électronique, etc.), utilisation de plateformes collaboratives.

Une occasion de renforcer le développement des projets de transformation numérique pour demain, car cette crise en aura montré tous les avantages et nécessité. De nombreux outils et modalités pourront être renforcés ou initiés : dématérialisation des documents entrants, ou digitalisation des processus métier, signature électronique, éditique pour les courriers sortants, mise en place d’outils de gestion de projet, etc.

Une bonne pratique : S’appuyer sur les équipes terrain, les impliquer dans le choix des solutions et accompagner les nouveaux usages : formation pratiques et concrètes, partage de trucs et astuces, charte d’utilisation, droit à la déconnexion.

L’expérimentation « forcée » d’un télétravail massif a dans certains cas modifié les attentes des collaborateur·ice·s quant à leurs « bureaux » en entreprise. Plusieurs retours pointent une attente renforcée de collectif, d’échange, de convivialité et de collaboratif lors de leur retour au bureau. D’un autre côté, le télétravail réalisé au domicile permettrait de réaliser plus facilement les tâches nécessitant une forte concentration. D’ailleurs, déjà avant la pandémie, les télétravailleur·euse·s de longue date avaient pris pour habitude d’anticiper leur organisation de travail et de conserver les tâches plus complexes ou nécessitant plus de concentration pour leur télétravail. Mais attention ! Un tel découpage pourrait être contreproductif : il doit être également possible de se concentrer et s’isoler lorsque l’on est au bureau. Et puis être en télétravail ne doit pas du tout signifier être coupé de son équipe !

Des entreprises lancent des projets ambitieux pour innover dans la conception de leurs espaces de travail. Finalement, ce qui est en jeu, c’est de pouvoir répondre à différents besoins, à différents moments de la journée : se concentrer, travailler en équipe, discuter autour d’un café, réaliser des visios. Cela peut avoir lieu : chez soi, dans l’entreprise, en espace de coworking, etc. Les concepts de CorpoWorking et de Flex-Office en deviennent très tendance, et pour autant ne pas céder à la tentation de la « mode » sans poser les bases d’un projet stratégique propre est essentiel ! Un salarié témoigne sur ses attentes pour demain :

« Il est important que les futurs lieux de travail soient accueillants, conviviaux, chaleureux, avec un espace de travail pour pouvoir s’isoler quand le besoin s’en fait sentir »  

Une bonne pratique : Poser les bases d’un projet global et transversal, en travaillant avec les équipes terrain sur les besoins spécifiques liés aux activités des différents métiers et en anticipant les grandes transformations de demain : développement du télétravail, des outils numériques, évolutions de marchés et métiers. Focus groupes, enquêtes, simulations, les outils sont nombreux pour consolider vos besoins, en amont d’un futur programme de projet immobilier.

La crise sanitaire a fortement sollicité et bousculé les managers : réorganiser à de multiples reprises les services avec l’intégration des gestes barrières et normes sanitaires, mise en oeuvre du télétravail et pilotage d’équipes à distance sans y être toujours préparé, faire face à des problématiques d’isolement et mal être au travail, ou de tensions liées au sentiment d’iniquités quant aux conditions de travail, usage renforcé d’outils numériques sans pour autant y être soi-même formé, etc. Les managers n’ont pas été préservés (comme les DRH d’ailleurs), les obligeant à se réinventer et développer de nouvelles pratiques avec des modalités de soutien et d’appui variables. Certaines entreprises ont développé des outils pour les accompagner (guide, échanges, outils, formations), mais ce n’est pas le cas de l’ensemble.

Changer un mode et des pratiques managériales ne se fait pas du jour au lendemain, cela nécessite d’accompagner les managers dans la durée, être à l’écoute de leurs besoins et difficultés, et de mettre en place les outils et dispositifs apprenants dans la durée. Mais cela nécessite avant tout de poser clairement ce qui est attendu des managers, en terme de relation de confiance et d’autonomie des équipes, de rôle de soutien et de régulation de la charge de travail. Ce sujet ne concerne pas seulement les managers mais bien l’entreprise tout entière et les dirigeant·e·s ! Cela commence d’ailleurs par là.

Une bonne pratique : Organiser un temps d’échange et de retour d’expérience avec les managers pour identifier les ressources et les difficultés rencontrées, et construire un plan d’action varié pour les accompagner dans la durée : moyens et outils, formations, groupes d’échanges de pratiques, etc.

ace aux enjeux de « survie » des entreprises dans ce contexte et de menace pour la pérennité des activités, les engagements ont été et continuent à être forts de toute part. Plusieurs dirigeants, managers ont partagé parfois même leur étonnement positif du niveau d’engagement des salarié·e·s au quotidien, force de proposition et à l’initiative. Des DRH ont également fait part d’une fluidité et d’une intensification des échanges constructifs avec les CSE pour garantir au mieux la poursuite des activités, avec une concertation plus axée sur les enjeu de réalité concrète et opérationnelle de fonctionnement, qu’un enjeu de respect des procédures réglementaires.

« Nous nous réunissions toutes les semaines pour faire le point sur l’organisation du site, nous n’étions plus dans une logique habituelle de strict respect des délais réglementaires »

Pour autant, que restera-t-il de cette intensification de l’engagement et du dialogue social dans la durée ? Quid de l’engagement dans la durée des équipes et des risques d’usure ou de sur-engagement ? Quel impact dans la durée sur le dialogue social avec les représentants du personnel ?

Une bonne pratique : Pour ne pas repartir « comme avant » une fois la crise passée, sans conserver le positif de la période, réaliser un retour d’expérience sur le dialogue social avec les représentants du personnel : partager les perceptions et identifier ce qui a bien fonctionné et serait à conserver pour demain. Identifier également les facteurs positifs qui ont permis de cultiver cette implication et engagement des salarié·e·s dans l’entreprise (information et communication renforcée, implication dans l’organisation et les projets, relation de confiance et autonomie, etc.)

Finalement, et ce dernier point est essentiel, que nous enseigne cette période ? Qu’expérimenter, c’est éprouver, c’est s’autoriser à innover, parfois échouer, apprendre, recommencer, dialoguer et grandir ensemble.

Cette crise a en quelques sortes créé les conditions d’une expérimentation, forcée et non préparée, de différents changements dans le travail. Mais si l’on regarde le verre à moitié plein, la crise a obligé de mettre en place des organisations, sans être certain·e du résultats, laissant la place à certes des difficultés mais aussi beaucoup de belles surprises. Ce dirigeant témoigne :

« Finalement, cette période aura été bénéfique pour notre accord télétravail. Je ne pensais pas que ce soit possible pour certains métiers de télétravailler et cela m’a démontré que oui, et nous allons les inclure dans l’accord de demain »

La dernière bonne pratique de cet article : s’autoriser à expérimenter plus demain, dans la conduite des projets. Et mettre en place les instances de dialogue, de retour d’expérience et d’évaluation qualitative pour aider à prendre les bonnes décisions. On ne sait jamais, on pourrait être agréablement surpris, à l’encontre de nos certitudes 🙂

Quelles bonnes pratiques avez-vous d’ores et déjà développé ?